乐高帝国背后的KKK家族霸占丹麦首富宝座并不多久，而在此之前，这座积木帝国险些倒塌。得以令乐高续命的，恰恰是曾被这个家族“嗤之以鼻”的职业经理人。

乐高在家族经营与职业经理人制度之间的平衡智慧，令这个80多年的企业继续保持“童真”。

不会经商的创始人

6颗积木能够变换几种组合？915000000种。这一天文数字是乐高创始人Ole Kirk Kristiansen不曾想到的。

Ole是一个幽默、乐观的木匠，1891年生于丹麦比隆附近的菲尔斯哥夫村。年轻的Ole是一个热衷自制玩具的匠人，他总会制作样式繁多的小玩具进行简单地销售，然而库存日渐丰盈，产品却常常找不到买家。

但是出于对玩具的热爱，在经营木制厂的同时，Ole并没有放弃玩具的制作。1932年，Ole的生活出现了变故。四十不惑之年，经济大萧条冲击到了丹麦比隆，一时之间，所有的手工艺人都接不到订单，他的木制厂也不得不辞退了所有雇员。1932年，妻子撒手人寰，留下他与四个孩子相依为命。

丹麦毕竟是童话的国度，简单、真挚的生活态度总能令主人公克服困难。Ole也并未被命运轻易击倒，在行业协会的建议下，Ole开始专注进军玩具产业，而这一“不务正业”的决定甚至遭到了家人的反对。

但Ole却认为玩具始终是孩子最重要的伙伴，无论何时，孩子都不能没有玩具。

事实证明，Ole的决定是正确的。1934年，Ole为公司起了名字：LEGO（乐高）。它来自于丹麦语“Leg-Godt”，意思是“玩得好”，巧合的是，他在日后得知这个名字在拉丁语中的意思是“拼合”。

经营之初，乐高并没有成为国际性玩具厂商的潜质。

首先，占领期间，政府禁止进口玩具，其次，政府禁止在玩具中使用金属和橡胶，无疑这是对木制玩具的一个极大推动。从1940—1942年，乐高公司的产量翻了一倍。

直到20世纪40年代末期，乐高帝国雏形初现。羽翼渐丰的第二代也开始纷纷进入公司，乐高正式成为家族企业。四个儿子各有分工，这其中尤其以GodtfredKirkChristiansen被委以重任，出任助理执行总裁。

乐高走向世界

后来，乐高成为拥有140人的大型工厂。Godtfred开始思考，离开玩具进口禁令的乐高将如何继续发展？

“出口”无疑是乐高冲破天花板的必经之路。1953年公司开始与挪威的一家塑胶工厂合作，生产并销售乐高玩具。

1958年3月，Ole病逝，Godtfred正式全面接管乐高。在父亲的教诲下，对乐高经营耳濡目染的Godtfred很快进入了角色。Godtfred复制了出口挪威的成功案例，拿下了瑞典和冰岛市场。尽管乐高的生意半径仍未冲出北欧，但是短短几年能够获得如此成就，已经不易。

德国百废待兴，Godtfred迅速瞄准了这一市场，他认为制造业强国德国将成为世界玩具生产中心，因此他下令必须拿下德国市场。

初期，德国人不屑于塑胶玩具，但Godtfred还是在1955德国纽伦堡玩具展会后，说服部分德国北部玩具商店采购了部分乐高玩具，并于1956年在德国北部小镇Hohenwestedt建立了乐高首家境外销售子公司——LEGOSpielwarenGmbH。

随后，乐高开始占领欧洲大陆。1956—1958年，他接连在瑞士、荷兰、奥地利、比利时、意大利和葡萄牙等地设立销售网络。网络的铺设为乐高的发展打下了扎实的基础。随后，产品的再次革新接踵而至。1963年，乐高开始采用ABS塑料作为乐高玩具的原材料，这一形态延续至今。

作为一家玩具公司，产品始终是最重要的，乐高在产品端的创新终于给这家玩具生产商带来了质的飞跃。他们积极开发动态玩具，不再局限于静态展示。

Godtfred随后提出LegoSystemofPlay的概念，即乐高积木不再只是一套玩具，而是一套玩具系统，每颗、每组乐高积木都可以进行拆合拼装，玩家可以不受说明书的禁锢，充分发挥自己的想象力，将手中的积木拼装成其它新奇古怪的东西。

这一产品上的巨大创新，令乐高玩具延伸出了无限的游玩可能。也为乐高衍生出了强大的IP经济——日后的星球大战系列、哈利波特系列都为乐高吸金无数。

欧洲的大获成功令乐高毫无意外的进军北美市场，并且经过多年的耕耘，成为了乐高集团旗下销售贡献最大的片区。

从20世纪70年代末开始，乐高迎来了长达15年的黄金发展期，公司营收从1978年的1.42亿美元飙升到1993年的12亿美元。1990年，乐高入围全球十大玩具厂商。Godtfred令乐高进入全盛。

幼儿园老师拯救乐高

在Godtfred创下辉煌帝国之后，乐高并未马上迎来三代的接班。

在Kjeld正式接班之前，公司事务一直由VagnHolckAndersen负责，但他并未挂职CEO。

直到1979年，KjeldKirkKristiansen才正式出任集团新CEO，Kristiansen家族第三代正式接过乐高大旗。此时，乐高对家族经营的执着依旧坚定。

但是随着Kjeld的上台，引入外部专业管理团队的作风，开始在乐高生根发芽。VagnHolckAndersen甚至在20世纪90年代初接替Godtfred出任董事会主席。然而家族经营风格转变之初并不顺利，乐高曾经一度迷失自我。

1998年，乐高财报出现赤字。这也打破了公司1932年创办以来从未出现亏损的完美格局。此时Kjeld任命PoulPlougmann担任集团首席财务官，并在1933年，将公司日常管理事务交由Poul处理，后者升任为首席运营官。

此前，Poul曾带领同是北欧品牌的音响耳机生产商Bang&Olufsen打过漂亮的翻身仗。

然而隔行如隔山，Poul的大规模裁员打破了乐高组织内部其乐融融的家族关系；产品层面，产品线的拉长令乐高的主业经营力不从心。

1999-2002年推出的星球大战、哈利波特等主题玩具令乐高扭亏为盈，更为可怕的是，乐高并没有意识到电影IP的强大粉丝影响力，才是令他们暂时脱离困境的关键，这只是一剂兴奋剂。

电影热潮退却后，乐高陷入断崖式暴跌。营收68亿丹麦克朗，全球范围内同比下降29%，债务则高达50亿丹麦克朗，濒临破产。

面对如此困境，Kjeld重新接管企业。并力荐年轻的JorgenVigKnudstorp晋升至最高决策层，参与制定乐高的复兴计划。Jorgen早先在麦肯锡工作，本行是幼儿园老师。

在Jorgen的带领下，乐高回归传统：即拆解和拼装。因为此时的乐高终于认识到，一味的扩张令他们失去了初衷。乐高一直以来都在帮助孩子们如何更系统化、更具创造力地思考问题，这才是乐高的核心价值。（如需转载，请注明来源自科技世界网）